Porque falham os projectos de TI?


A maioria dos projectos de TI acaba também por ser um processo de mudança organizacional que vai muito para além da área estritamente tecnológica. O resultado final desse processo de mudança acaba por influenciar o resultado do projecto de TI propriamente dito.

Quer pela própria natureza dos projectos de TI (que implicam quase sempre ajustes nos processos da organização) quer pela razão que pode dar origem ao próprio projecto (necessidade de uma mudança) quase todos os projectos TI são acompanhados por uma mudança organizacional. Ignorar esta questão é colocar em risco o sucesso do projecto.

Há cerca de 12 anos a IBM publicou um livro com o título “On-line, On-time, On-budget”, na altura pareceu-me brilhante como conseguiram colocar os factores críticos de sucesso de um projecto num simples título. Bastava controlar os requisitos funcionais, o tempo e o orçamento e garantidamente alcançaríamos o sucesso do projecto…

Daí para cá muito se escreveu sobre o assunto, metodologias foram criadas e formações ministradas. Mas alguns projectos muito bem planeados, muito bem geridos do ponto de vista técnico continuam a falhar… Porquê?

O que a experiência me diz é que muitas das vezes nos esquecemos que as empresas são organizações vivas e complexas, que o caminho para alcançar um objectivo nem sempre é linear e que os “nossos” projectos por vezes têm impactos que estamos longe de prever no início.

Daí que para um projecto ser sucedido temos de garantir outras questões para além das meramente técnicas. Em última análise, o projecto tem sucesso se o impacto que se pretende que tenha no negócio seja conseguido. Para que isso aconteça é necessário “induzir” que o resultado do projecto de TI seja “absorvido” pela organização.

Alguns dos factores que me parecem ser críticos em qualquer projecto:

Planear não é um custo, é um investimento

É da natureza humana a tendência para investir muito mais na execução do que no planeamento, muitas vezes o planeamento é reduzido ao mínimo possível. Diz a teoria (e a experiência prova-o) que recursos investidos no planeamento (tempo e dinheiro) não só diminuem os recursos necessários na fase de execução como diminui o risco de imprevistos.

Âmbito inalterável… até ser indispensável reduzi-lo

Outro erro comum está relacionado com as alterações ao âmbito do projecto “de última hora”, ou porque não foi pensado antes ou porque algo mudou entretanto. É essencial “congelar” o âmbito, as decisões que vão sendo tomadas durante o projecto têm em conta este pressuposto. É no entanto aceitável que se altere, diminuindo-o, quando o âmbito inicial põe em risco o sucesso do projecto.

A importância de um “Sponsor” efectivo

As regras de gestão de projectos referem a importância de nomear um “Sponsor” que tenha poder na organização. Este papel não deve ser apenas figurativo, nem deve limitar-se a interferir em caso de conflito. O Sponsor deve ser o grande mobilizador de toda a organização para as mudanças necessárias.

As pessoas como factores críticos de sucesso

Nenhuma mudança se consegue sem o envolvimento das pessoas. É essencial comunicar com eficácia e em primeiro lugar aos colaboradores da organização. Cada vez mais vamos percebendo a importância do marketing interno nas organizações (Endomarketing).

O importante é o negócio, as ferramentas são apenas isso… ferramentas

Um dos riscos de usar metodologias estandardizadas é de os processos se puderem sobrepor ao negócio, ou seja, usar métodos complexos para resolver questões simples. Temos de usar o chamado “bom senso” e alinhar a complexidade dos métodos usados com os processos que estamos a tratar.

Quando o impensável acontece

O profissional de TI é por natureza um optimista, parte do princípio que tudo vai decorrer como planeado. Temos de contrariar esta tendência e considerar no planeamento o risco de algo puder não correr exactamente como planeado. O ideal seria puder medir esse risco à partida, mas mesmo não sendo, deveremos sempre considerar margens de segurança em termos de tempo e orçamento e ter planos alternativos.

 

Os exemplos que melhor demonstram estas questões são os projectos de CRM. É frequente ver gestores de topo tomarem a decisão de entrar no mundo do CRM, escolhem uma ferramenta IT e esperam que a empresa que o implementa dê formação aos utilizadores. Ora, a formação que os implementadores darão será de como usar a ferramenta. Para que um projecto desta natureza tenha sucesso é preciso criar na organização toda uma atitude virada para os clientes. É necessário ouvir os clientes, registar a informação obtida, tratar essa informação, analisá-la e finalmente fazer algo com ela. É suposto todo o processo gerar constantes acções no negócio, seja alteração de produto, de processos ou de comunicação.

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2 Responses to Porque falham os projectos de TI?

  1. douglas diz:

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    Achei fanstastico!

  2. padfonseca diz:

    Obrigado.
    Vou dar uma vista.

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