Identificar processos num mundo 2.0

18-11-2009

A gestão por processos pressupõe o conhecimento dos mesmos e a melhoria contínua requer frequentemente a modificação desses mesmos processos.

Para além de ser uma tarefa complexa, a implementação de processos redesenhados tem por vezes resultados inesperados e disruptivos, pois o que julgávamos ser feito afinal é apenas parte do “filme”.

Segundo o ITIL, um processo é um conjunto estruturado de actividades concebido para alcançar um objectivo específico, transformando um ou mais entradas definidas em saídas definidas.

Ainda segundo a mesma fonte, os processos são mensuráveis, proporcionam resultados específicos, têm clientes/intervenientes e respondem a eventos específicos.

…Mas em lado algum a definição diz que têm de estar no papel antes de serem realizados.

caravelaDito isto, em terra com tradição de exploradores, há que reconhecer que a descoberta de processos é uma abordagem com enorme potencial.

A descoberta de processos consiste em mapear o tratamento dado às tais “entradas definidas” (um pedido de suporte, por exemplo) até que elas se transformem numa das saídas definidas (a colocação do registo do pedido no estado fechado, por exemplo).

Esta abordagem é particularmente interessante se for suportada por uma plataforma colaborativa, ao estilo Web 2.0, em que quem executa a tarefas indica o que faz, para quem envia o assunto em seguida e o que lhe solicita (autorizar, tratar, conhecer, etc.) Uma vez terminada a execução do processo, voilà! O processo está mapeado.

…Ou quase.

Para mapear o processo será necessário que o mesmo seja executado nas suas múltiplas variações, para se descobrir os diferentes percursos alternativos de tratamento. No entanto, se Pareto nos ensinou alguma coisa é que com 20% do esforço alcançaremos provavelmente 80% do resultado.

Fazer o levantamento do processo é a primeira parte.

Para “ITILizar” uma organização é necessário reformular os processos para introduzir boas práticas e melhorias continuadamente, o que será muito mais fácil se tivermos como ponto de partida a realidade, em vez de um conto bem contado.

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BPM – Alinhamento entre Estratégia e as TI

13-11-2008

É sabido que o país e o mundo se confrontam com uma das crises mais sérias e profundas de que há memória, sem que ninguém conheça os verdadeiros contornos e consequências que a mesma pode ainda assumir. Contudo, creio que todos concordam que a principal origem está justamente  no desalinhamento entre o sistema financeiro, com um fortíssimo peso especulativo,  e a economia real.   Ora,  se reflectirmos sobre esta ideia no contexto das nossas empresas, nomeadamente entre o financiamento,  a estratégia de negócio, e a realidade de todos os dias, provavelmente dar-nos-emos conta de um desalinhamento algo comparável. Deste modo, assistimos regularmente a investimentos brutais (especialmente em TI) sem qualquer retorno,  gerando-se situações de desperdício de tal ordem gravosas, que as empresas e o país não podem continuar a suportar.  Desta forma, a questão que se coloca é a de como fazer daqui para o futuro? Porque se é verdade que até aqui esta área do conhecimento não estava muito clara,  o que sempre constituiu desculpa, é igualmente verdade que actualmente já temos á disposição os métodos e as técnicas que nos permitem garantir o alinhamento entre as diversas dimensões de uma arquitectura de empresa.

Entretanto, temos vindo a verificar em algumas empresas preocupações de sistematização de uma estratégia, de desenho de processos de negócio, de um maior rigor na gestão das TI, tentativa de aplicação de normativos como o ITIL e o CoBIT, etc. Contudo, a consideração destes e outros aspectos de forma isolada, também se tem revelado infrutífera, e é exactamente neste contexto que o conceito de BPM (Business Process Management) nos pode efectivamente ajudar. Deste modo,  se alinharmos cada objectivo corporativo (estratégia) com o processo chave que o permite executar (BPM),  e identificarmos quais os recursos  (RH, TI) e graus de utilização estritamente necessários á sua execução, podemos determinar com rigor o respectivo custo operacional.

Por outro lado,  a própria execução do processo pode comportar risco, sendo possível a determinação do valor das perdas. Assim,  torna-se possível no exercício da gestão por processos, balancear sistematicamente os objectivos, os custos operacionais e o riscos, permitindo obter um conhecimento atempado dos desvios e respectivas causas, para as tomadas de decisão cirúrgicas. É evidente que o uso de ferramentas que possibilitem uma gestão integrada destas perspectivas é factor crítico de sucesso,  e estas também já estão á nossa disposição.

Na minha opinião, os únicos aspectos em falta para encetar com firmeza esta mudança, são a convicção e a força de espírito necessárias, embora deva reconhecer que a força das circunstâncias já nos está a obrigar a avançar.