Porque falham os projectos de TI?

15-4-2015

A maioria dos projectos de TI acaba também por ser um processo de mudança organizacional que vai muito para além da área estritamente tecnológica. O resultado final desse processo de mudança acaba por influenciar o resultado do projecto de TI propriamente dito.

Quer pela própria natureza dos projectos de TI (que implicam quase sempre ajustes nos processos da organização) quer pela razão que pode dar origem ao próprio projecto (necessidade de uma mudança) quase todos os projectos TI são acompanhados por uma mudança organizacional. Ignorar esta questão é colocar em risco o sucesso do projecto.

Há cerca de 12 anos a IBM publicou um livro com o título “On-line, On-time, On-budget”, na altura pareceu-me brilhante como conseguiram colocar os factores críticos de sucesso de um projecto num simples título. Bastava controlar os requisitos funcionais, o tempo e o orçamento e garantidamente alcançaríamos o sucesso do projecto…

Daí para cá muito se escreveu sobre o assunto, metodologias foram criadas e formações ministradas. Mas alguns projectos muito bem planeados, muito bem geridos do ponto de vista técnico continuam a falhar… Porquê?

O que a experiência me diz é que muitas das vezes nos esquecemos que as empresas são organizações vivas e complexas, que o caminho para alcançar um objectivo nem sempre é linear e que os “nossos” projectos por vezes têm impactos que estamos longe de prever no início.

Daí que para um projecto ser sucedido temos de garantir outras questões para além das meramente técnicas. Em última análise, o projecto tem sucesso se o impacto que se pretende que tenha no negócio seja conseguido. Para que isso aconteça é necessário “induzir” que o resultado do projecto de TI seja “absorvido” pela organização.

Alguns dos factores que me parecem ser críticos em qualquer projecto:

Planear não é um custo, é um investimento

É da natureza humana a tendência para investir muito mais na execução do que no planeamento, muitas vezes o planeamento é reduzido ao mínimo possível. Diz a teoria (e a experiência prova-o) que recursos investidos no planeamento (tempo e dinheiro) não só diminuem os recursos necessários na fase de execução como diminui o risco de imprevistos.

Âmbito inalterável… até ser indispensável reduzi-lo

Outro erro comum está relacionado com as alterações ao âmbito do projecto “de última hora”, ou porque não foi pensado antes ou porque algo mudou entretanto. É essencial “congelar” o âmbito, as decisões que vão sendo tomadas durante o projecto têm em conta este pressuposto. É no entanto aceitável que se altere, diminuindo-o, quando o âmbito inicial põe em risco o sucesso do projecto.

A importância de um “Sponsor” efectivo

As regras de gestão de projectos referem a importância de nomear um “Sponsor” que tenha poder na organização. Este papel não deve ser apenas figurativo, nem deve limitar-se a interferir em caso de conflito. O Sponsor deve ser o grande mobilizador de toda a organização para as mudanças necessárias.

As pessoas como factores críticos de sucesso

Nenhuma mudança se consegue sem o envolvimento das pessoas. É essencial comunicar com eficácia e em primeiro lugar aos colaboradores da organização. Cada vez mais vamos percebendo a importância do marketing interno nas organizações (Endomarketing).

O importante é o negócio, as ferramentas são apenas isso… ferramentas

Um dos riscos de usar metodologias estandardizadas é de os processos se puderem sobrepor ao negócio, ou seja, usar métodos complexos para resolver questões simples. Temos de usar o chamado “bom senso” e alinhar a complexidade dos métodos usados com os processos que estamos a tratar.

Quando o impensável acontece

O profissional de TI é por natureza um optimista, parte do princípio que tudo vai decorrer como planeado. Temos de contrariar esta tendência e considerar no planeamento o risco de algo puder não correr exactamente como planeado. O ideal seria puder medir esse risco à partida, mas mesmo não sendo, deveremos sempre considerar margens de segurança em termos de tempo e orçamento e ter planos alternativos.

 

Os exemplos que melhor demonstram estas questões são os projectos de CRM. É frequente ver gestores de topo tomarem a decisão de entrar no mundo do CRM, escolhem uma ferramenta IT e esperam que a empresa que o implementa dê formação aos utilizadores. Ora, a formação que os implementadores darão será de como usar a ferramenta. Para que um projecto desta natureza tenha sucesso é preciso criar na organização toda uma atitude virada para os clientes. É necessário ouvir os clientes, registar a informação obtida, tratar essa informação, analisá-la e finalmente fazer algo com ela. É suposto todo o processo gerar constantes acções no negócio, seja alteração de produto, de processos ou de comunicação.

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A Gestão do Valor das TI: Práticas de Governança

10-2-2015

As organizações vêm-se deparando com uma cada vez maior dependência das TI, essenciais à sua sustentabilidade e desenvolvimento. Esta centralidade das TI no negócio implica uma atenção redobrada para incorporar valor (retorno financeiro e outros fatores estratégicos) a partir dos investimentos realizados em TI. Este é sem dúvida um dos dilemas com que as empresas se confrontam atualmente, isto é, como garantir a realização de valor dos investimentos em TI?

Independentemente da complexidade de respostas, a mensagem a reter é clara. “Apenas com processos/práticas de Governança e de Gestão das TI adequados e um empenho total de todos os níveis de responsabilidade, é possível obter benefícios para as partes interessadas dos investimentos realizados em TI”. Quando confrontado com esta problemática, defendo que o caminho passa pela implementação de práticas de Gestão do Valor das TI que facilitem a identificação, criação e captura de valor.

Apoiado num dos princípios basilares do COBIT 5, que distingue atividades de Governança das TI de atividades de Gestão das TI, proponho a implementação das seguintes práticas de Gestão do Valor no âmbito da Governança [1]:

  • Comité Estratégico de TI – Estrutura organizacional com responsabilidade de fornecer às estruturas de gestão uma direção para a estratégica de TI. No contexto dos investimentos em TI deve rever os riscos e o retorno de acordo com os recursos disponíveis. Reporta ao Conselho de Administração.
  • Processo de Planeamento Estratégico de TI – Definir um conjunto de atividades de identificação de oportunidades de investimento e garantir o alinhamento destas com os objetivos e estratégia de TI.
  • Balanced Scorecard de TI – Definir um processo de tomada de decisão ao nível corporativo com atividades de medida e avaliação do valor para o negócio dos investimentos.

Provavelmente estará a questionar a relevância destas práticas na realização de valor para a sua organização. Se não for capaz de responder às próximas questões [2] então talvez seja hora de ponderar.

– Estamos a fazer as coisas certas? Isto é, O investimento é consistente com os princípios do negócio? O Investimento contribui para os objetivos estratégicos? O investimento acrescenta valor com custos acessíveis e risco aceitável?

– Estamos a obter os benefícios? Isto é, Temos uma perceção clara e partilhada dos benefícios esperados? Existe uma atribuição de responsabilidades para a realização de benefícios? As métricas mais relevantes estão definidas?

[1] Práticas no âmbito da Gestão das TI em “A Gestão do Valor das TI: Práticas de Gestão” (artigo na newsletter “ITIL e Tal” de fevereiro 2015, exclusiva para associados da itSMF)

[2] Baseado nas questões “Four Ares” descritas por John Thorp em “The Information Paradox”.


Oferta de poster sobre ISO/IEC 20000

29-4-2010

A itSMF Portugal irá oferecer um poster sobre ISO/IEC 20000 a todos os participantes que se inscrevam através do site da itSMF na 7ª Conferência Anual itSMF 2010.

Esta oferta, que será entregue no local da conferência, é valida para os pagamentos confirmados.


A Conferência Anual 10 da itSMF Portugal está à sua espera

27-4-2010

Este ano a Conferência da itSMF Portugal, que tem por tema Partilhar Serviços na Era do Cloud Computing – Novas abordagens para a redução de custos e melhoria dos processos ,irá realizar-se no dia 25 de Maio, na Reitoria da Universidade Nova de Lisboa.

Informação sobre o programa e inscrições disponível em www.itsmf.pt


Continuo vs. Continuado – Parte II

13-11-2009

No meu post anterior (“Continuo vs. Continuado – Parte I”) questionei como se pode evitar a obsolescência da informação contida nos sistemas utilizados na gestão de serviços.

Na minha opinião há duas formas de manter o valor destes sistemas.

Uma possibilidade é aumentar a motivação dos responsáveis pela actualização contínua dos dados, recorrendo para isso a penalizações, prémios, raspanetes, palmadinhas nas costas, etc. Desejo-vos “boa sorte” caso optem por esta abordagem.

Outra possibilidade é ter a consciência de que será praticamente impossível manter a informação continuamente actualizada e adoptar a estratégia da actualização continuada. Se pudermos viver com o facto que existirá uma degradação da informação até à próxima actualização, podemos instituir um processo de actualização periódica, em que garantidamente a informação é de novo actualizada e o valor da informação e do sistema é reposto. A existência de um período explícito de actualização faz com que a tarefa seja integrada no plano de trabalhos (efectivamente gerido), em vez de ser encarado como algo que deve ser feito continuamente, sem um método de controlo efectivo.

A confiança na informação por parte dos utilizadores manter-se-á assim em níveis aceitáveis, desde que a periodicidade de actualização seja ajustada à necessidade e o investimento para efectuar as actualizações pouco significativo.

Pode esta abordagem ser aplicada a todos os sistemas? Não, como é natural. Conheço um sem número de sistemas de tempo real (e não só) onde a informação tem de ser actualizada continuamente. No entanto, estou em crer que na grande maioria dos sistemas actualizados manualmente, uma actualização continuada funcionará melhor do que uma actualização continua.

Fica aqui a ideia, para pensarem nela.


Continuo vs. Continuado

10-11-2009

Quantas vezes deixaram de utilizar uma determinada fonte de informação porque sabem que esses dados ficaram desactualizados?

 

Quantos sistemas de informação caíram no esquecimento porque a informação que neles constava não possuía um processo de actualização eficiente e perdeu o valor com o decorrer do tempo?

 

Quantas vezes se questionaram porque é que os levantamentos exaustivos de informação são frequentemente tempo e dinheiro deitado ao lixo, porque ninguém é responsabilizado pela sua manutenção?

 

A resposta é, normalmente, muitas vezes.

 

Eu tenho a opinião de que tal se deve principalmente à ideia optimista do impulsionador do projecto, que os dados seriam actualizados continuamente pelos responsáveis pela sua obtenção.

 

O problema é que, normalmente, o valor de negócio do sistema é alto para quem utiliza a informação e baixo para quem têm a responsabilidade de inserir as actualizações manuais dos dados. Para essas pessoas, que introduzem os dados, é provavelmente que seja apenas mais um aborrecimento que inventaram para os chatear. Por isso não é surpreendente que se a motivação de quem tem que manter os dados actualizados continuamente seja baixa, o que leva invariavelmente ao desleixo e à desactualização progressiva dos dados, até, finalmente, ao total descrédito da fonte de informação. Adeus sistema… e paz à sua alma.

 

Há solução para este problema?

 

É algo que tenciono abordar no meu próximo post.


A decisão efectiva

22-6-2009
Conferring after the call - por Jean-François Chénier, Some Rights Reserved - Attribution, Non-commercial

Conferring after the call - por Jean-François Chénier, Some Rights Reserved - Attribution, Non-commercial

Steve Romero, num comentário a um artigo sobre o tema do falhanço em projectos/iniciativas de TI, defende como três disciplinas concertadas podem endereçar o tema central das Pessoas:

  • Governação: Garantir que as pessoas certas são responsabilizadas por endereçar as decisões críticas
  • Gestão de Processos: O processo de decisão em particular é exequível e prático
  • Gestão da mudança organizacional: Assegurar que as pessoas se familiarizam e assimilam os processos de governação na organização, suportar as  mudanças dos processos de negócio e do comportamento humano para tirar o máximo partido de soluções tecnológicas

Sobre esta última disciplina, a Gestão da mudança organizacional, chamo magia ao momento num projecto em que as pessoas da organização adoptam a mudança por este provocada.

Na verdade não é magia. É consequência directa de assegurar a participação das pessoas – o activo essencial que interliga tecnologia e processos.

As pessoas resistem ao desconhecido. E necessitam de saber o que têm a ganhar com a mudança. Creio que a chave estará na participação de todos no processo de decisão que levou ao projecto ou iniciativa.

Peter Drucker refere o modo japonês de resolver problemas como um modelo alternativo ao Ocidental (focado na tomada de decisão – daí a sede de líderes carismáticos), através do envolvimento de todas as partes interessadas na definição exacta de qual é o problema e se é mesmo necessário decidir.

“Management: Tasks, Responsibilities, Practices”, Peter Drucker, págs. 465-470

Deste modo, no próprio processo de decisão, há espaço para as pessoas se familiarizarem com o problema, para que estas contribuam activamente nas eventuais mudanças dos processos de negócio existentes e para que seja  gradualmente apreendido por todos qual o papel de cada um. Seja qual for a decisão final, todos foram envolvidos no processo. Gestão da mudança organizacional.